O presidente da Ford América do Sul, Lyle Watters, se reuniu ontem com cerca de 500 funcionários  e fornecedores da Ford de Camaçari. No encontro, falou da necessidade urgente de reduzir  custos em várias áreas da empresa e assim garantir maior competitividade da unidade. A mensagem dura, foi acompanhada  de uma outra bem mais animadora: se a lição de casa for feita, a montadora  irá iniciar, em breve,  um novo ciclo de investimentos na Bahia. Em entrevista exclusiva ao CORREIO,  Watters se mostrou otimista com os negócios da companhia no país.  “Se esses ajustes forem feitos, eu vejo  um futuro brilhante para esta planta”, afirmou o executivo.    

O senhor esteve hoje (ontem) em Camaçari  para    uma importante reunião com   empregados, fornecedores, sistemistas e representantes da comissão de fábrica. Que mensagem veio transmitir? 

Lyle Watters – Nós temos aqui em Camaçari  pessoas incríveis.  Mas nós temos um problema muito grande: a nossa base de custos não é competitiva no  longo prazo. Decisões e  medidas urgentes precisam ser tomadas. Vim à Camaçari para falar também  sobre a possibilidade de um novo ciclo de investimentos aqui. Minha intenção foi  fazer isso olhando nos olhos de todos.  Desta forma, todos os envolvidos – funcionários, fornecedores, representantes de sindicatos e gerentes – ouvem a mesma mensagem ao mesmo tempo. É muito interessante e animador ter esta oportunidade,  por outro lado é uma mensagem difícil.  A minha mensagem principal é a seguinte: estou determinado a tomar todas as medidas  necessárias para a ajustar os negócios da empresa na América do Sul e daí  colocá-la num caminho que  seja viável, que seja saudável no futuro, caso contrário as consequências são realmente muito significativas em termos de novos investimentos. 

De imediato, o que é preciso ser feito para aumentar a competitividade da planta da Ford em Camaçari? 

Lyle Watters –  Temos grandes desafios de custos aqui.  É preciso fazer uma reestruturação de custos com   mão de obra, na área de  engenharia, tem a questão logística, a necessidade de aumentar a produtividade da unidade. Vamos trabalhar em conjuntos com fornecedores e funcionários  para fazer isto acontecer. O lado é bom é que se nós conseguirmos fazer estas melhorias em Camaçari eu   vejo  um futuro brilhante para esta planta. Foi aqui que o projeto Amazon nasceu,  aqui há muita criatividade,  e eu consigo perceber a garra das pessoas, o desejo de vencer. Porém, precisamos mais que isso, precisamos fazer acontecer esta reestruturação. 

Existe algum prazo para que este processo de redução de custos aconteça? E quando seria anunciado os novos investimentos? 

Lyle Watters –  A primeiro coisa que a gente precisa é desse compromisso com a redução de custos, que precisa acontecer muito rapidamente. Daí, na sequencia,  a gente consegue as aprovações dos investimentos para os novos produtos.  Acho que é possível que isto [reestruturação dos custos] aconteça  em algumas semanas. Se isso acontecer aí então  no meio do ano que vem estaremos prontos para este novo ciclo de investimentos. 

O que significa este novo ciclo de investimento?  

Lyle Watters –  Seria  a utilização plena da fábrica de Camaçari. Não estamos falando  do  lançamento de  um produto só. Seria mais de um. Alguma  coisa que tenha um design  lindo e uma conectividade excelente.  Nós temos no papel  um plano incrível. Um novo portfólio de produtos   que pode  ocupar esta planta, que eu tenho certeza que os nossos clientes vão adorar,  e eu serei o maior defensor da Ford no Brasil, da Ford em Camaçari. Mas para isso precisamos   ser  mais competitivos.  No primeiro trimestre do ano que vem eu estarei muito ativo nas minhas conversas e discussões com Detroit [matriz da Ford]  a respeito de futuros investimentos.

O senhor poderia dar exemplo do impacto dos custos de produção na unidade baiana  em relação ao estado de São Paulo?  

Lyle Watters –  Eu sei que existem   incentivos  fiscais para a produção aqui em Camaçari, em sei bem disso, mas quando você pensa na montagem de um carro aqui, em Camaçari,  é bom lembrar que 80% dos consumidores desses produtos estão em São Paulo, 60%  dos fornecedores para esta produção estão também lá em São Paulo. Se a gente pensar na distância média,   lá em São Paulo são 180 km da fábrica até o principal centro de consumo. De Camaçari,  são 2.500  km. O custo de frete logístico de um fornecedor para Camaçari é 150% mais alto do que para  São Paulo. Outro exemplo: o custo de uma tonelada de aço da Usiminas para São Paulo  é de US$ 150 (R$ 632) para o estado da Bahia esta despesa dobra (US$ 300).

E em relação à mão de obra?
Lyle Watters –   Eu sei que este  é um assunto sensível mas que precisa ser dito. Só para citar um exemplo: o   valor da   participação nos lucro de um funcionário da planta de Camaçari,   é 33%  mais alto  do que a média do país.  Os  funcionários de fornecedores conseguiram este benefício no mesmo nível dos colaboradores da Ford. Para os empregados dos fornecedores a divisão de lucro deles é 350% mais elevado  do que a média dos outros fornecedores localizados no restante do país.  Outro dado: a média deste bônus anual no país é de  R$ 4 mil.  Os fornecedores que estão estão dentro da fábrica de Camaçari pagam R$ 19 mil e que os estão no entorno  R$ 13 mil.  

E as concorrentes  da Ford? 

Lyle Watters –  As outras montadoras instaladas no Brasil pagam,  em  média,    R$ 14 mil de PLR. Nosso     último pagamento foi de R$ 19,6 mil.  Uma coisa muito importante e que eu faço questão de enfatizar:  eu quero  que os meus funcionários, os funcionários de nossos fornecedores tenham um bom padrão de vida. Eu sei que isto é importante e  importante para mim que seja assim.  É assim que a gente cria um mundo melhor para os nossos clientes e funcionários. Mas eu deixaria  de  cumprir as minhas funções, deixaria   de fazer o meu  trabalho,  se eu não tratasse  destas questões tão fundamentais . A sobrevivência  do negócio no longo prazo passa pela necessidade de ser sustentável. 

Na questão logística o que  pode  ser melhorado?

Lyle Watters –  Vou dar  um exemplo em relação ao frete, que é um elemento muito significativo.  Ele  basicamente se dá hoje pelo modo rodoviário,  que é muito ineficiente. A gente tem rede ferroviária a três   quilômetros de distância da fábrica. Este é um foco trabalhar com os fornecedores para que a gente possa otimizar a utilização da via ferroviária.  Em relação à engenharia é importante pensar como é possível  reutilizar as instalações existentes, os investimentos existentes, e a gente está falando de bilhões de dólares,  para novos projetos.  O lado bom disso, e que hoje a gente na América do Sul  tem uma autonomia que jamais teve antes. 

Este processo de elevar a competitividade da unidade também passa pela atração de novos fornecedores?  
Lyle Watters –  Certamente precisamos de novos fornecedores locais  e eles virão para cá quando formos mais competitivos.   Já há conversas para a atração de novas empresas.  Essas discussões já existem, estamos em diálogo com estas partes.  

A Ford tem acumulado nos últimos anos prejuízos em suas operações na América do Sul. O que tem sido  feito para estancar essas perdas?  

Lyle Watters –  Assumi a presidência da Ford na América do Sul em 2016. Naquele ano as perdas   somaram  US$ 1,2 bilhão. No ano passado,  tivemos perdas de US$ 680 milhões na região.  Este  ano estamos caminhando para ficar mais ou menos igual a 2018.  Estamos trabalhando muito na  reestruturação dos nossos negócios na região.  Nós tivemos que tomar a dolorosa decisão   de encerrar nossas operações com caminhões pesados em São Bernardo do Campo (SP).  Nós também saímos da  linhas de veículos que nós não conseguíamos enxergar que tivesse um futuro economicamente viável, como é o caso do Fiesta e do Focus. Na Venezuela, a fábrica está parada por falta de demanda. Nós agora estamos trabalhando no projeto de modernização do campo de provas de Tatuí (SP) para que também possa ser mais competitivo e ágil.

E como compatibilizar essas perdas com novos investimentos na região? 

Lyle Watters –  O volume de investimentos  de uma empresa global como a Ford cresceu brutalmente com  as novas tecnologias. Este volume  de capital gigante que se demanda agora não tem como se compatibilizar isso, fazer esses investimentos, com esse nível de perdas que nós temos na região. É uma questão de viabilidade econômica do negócio. Ou seja,  se nós queremos crescer, ter produtos, um novo ciclo de investimentos, obviamente que eles têm que ser algo que gere recursos, contribuindo para este investimento, e não drene esse capital. Enfatizando:   nós temos questões aqui de competitividade que precisamos resolver.

Até que ponto a instabilidade política em várias paises da América do Sul interfere nos negócios da Ford?

Lyle Watters –  A América do Sul  é uma região muito volátil. O Brasil está se estabilizando, saindo agora da pior recessão que se tem notícia, mas  está saindo mais lentamente do que se imaginava. Na Argentina, o mercado de veículos que era de um milhão de unidade por ano, caiu para 350 mil. Sobre o Chile, Equador,  Colômbia e Venezuela não preciso nem falar.  É uma região  volátil e por conta disso o capital é mais caro.   Falando do capital vindo de Detroit  o nosso  planejamento  precisa considerar esta volatilidade e precisa que essa base de custos seja competitiva, sustentável, ao longo deste ciclo, incluindo o fator volatilidade.  Ou seja, a redução de custo de nossas operação nesta região tem que seja maior.

Esta reestruturação  também foi feita em outras regiões do mundo? 

Lyle Watters –  Sim.  Ações de reestruturação foram  feitas   em cinco  ou seis   plantas na Europa. No ano passado, houve um corte  de 10% no número de funcionário, reestruturação das gerências com o corte de 10%   e isto trouxe uma redução de gastos de US$ 600 milhões. E esta reestruturação não se limita só a cortes de pessoal. Há toda uma forma de repensar o trabalho, o  que deve ser interrompido, onde  nós conseguimos eliminar burocracia. É importante que as pessoas entendam   porque estamos     fazendo isto agora. Não existem recursos ilimitados, intermináveis na empresas, e todas as partes do negócios estão competindo atrás deste capital. E para  você conseguir esses recursos  precisa mostrar que está firme, forte, ajustado e competitivo.  O  que a gente está fazendo é trabalhar firmemente na reestruturação  da empresa para que  ela possa ser mais enxuta, ajustada e podendo assim ser mais competitiva e ágil no futuro.  Estamos trabalhando e avançando em parcerias que façam sentido. 

Como vê o momento da  indústria automobilística no mundo? 

Lyle Watters –  O cenário global está mudando e isto é no geral. Não falo apenas sobre o setor automotivo. As  empresas vão precisar compreender profundamente quais são os fatores que estão determinando essas mudanças para que elas possam então agir e sobreviver no futuro.   Eu digo isto porque no setor automotivo, nos próximos 5 a 10 anos, nós vamos  testemunhar mais mudanças do que ocorreram  até hoje desde que Henry Ford inventou  a produção em larga escala. Estas grandes mudanças  que eu mencionei irão ocorrer em várias frentes, como, por exemplo, a eletrificação de veículos, veículos autônomos, conectividade dos automóveis e  mudanças nas próprias  cidades.  O cenário da nossa concorrência também mudou muito. Hoje, além das outras montadoras, nossos concorrentes   são empresas  que atuam nas áreas de eletrificação, de direção autônoma, de conectividade etc. 
 

Fonte: Correio